Mythen aufbrechen

Wie es gelingt, Digitalkompetenz zu entwickeln

„Den Lufthanseaten fehlt Digitalkompetenz!“ So zitierte die Wirtschaftswoche im April deren Vorstandsvorsitzenden Carsten Spohr. Der will nun durch einen Personalumbau für frischen Wind sorgen. Mehr Innovation und Digitalisierung sollen das Überleben des Unternehmens sichern.

Unbestritten ist, dass Unternehmen Digitalkompetenz benötigen. Mit der Digitalisierung wird ein Prozess in Gang gesetzt, der jede Industrie und jedes Unternehmen erfasst. Wer sich nicht fit macht, der geht unter. „Uber yourself before you get kodak’ed“, lautet eine brutale Weisheit aus dem Silicon Valley.

Wie aber lässt sich Digitalkompetenz erwerben? Oder reicht es aus, Mitarbeiter einfach auszutauschen?

Mit dem schnellen Aufspielen eines „Updates“ ist es ganz sicher nicht getan. Auch der Austausch von Mitarbeitern dürfte sich aufgrund der Marktverfügbarkeiten als schwierig erweisen. Und bedeutet digitale Transformation nicht Veränderung statt Vernichtung?

Jede Unternehmenssituation ist sehr individuell. In unseren Beratungen haben sich aber einige wesentliche Triebfedern herausgestellt.

  1. Triebfeder: Mindshift durch Entmystifizierung der Digitalisierung

Die größte Hürde, so scheint es uns, ist die Entmystifizierung der Digitalisierung. Es ist ein Irrtum zu glauben, dass die Auseinandersetzung zwischen analog und digital zwangsläufig die Auseinandersetzung zwischen Alt und Jung ist. Dieser Irrglaube baut unserer Erfahrung nach mentale Barrieren auf. Die Digitalisierung ist ein generationsübergreifendes Projekt, in dem alle Ressourcen benötigt werden. Erfahrung und Experiment gilt es daher klug miteinander zu kombinieren.
In der Arbeit mit den Menschen im Unternehmen geht es also meistens darum, diesen Mythos aufzubrechen und so erst den Weg für die digitale Transformation zu bereiten – im besten Fall sogar Lust auf Digitalisierung zu machen. In unseren Workshops nehmen viele Teilnehmer erst bewusst wahr, wie selbstverständlich sie digitale Tools im Privaten nutzen, und wie sehr diese ihnen das Leben erleichtern. Warum sollten sie also nicht auch im beruflichen Umfeld sich und ihren Kunden das Leben erleichtern?

Natürlich braucht es die Offenheit und den Willen, alte Muster über Bord zu werfen und Neues zu lernen. Und natürlich kommen solche Veränderungsprozesse nicht ohne Menschen aus, die darin Vorbild für andere sind. Unsere Erfahrung ist, dass die meisten Menschen dazu bereit sind. Sie müssen aber ermutigt werden, neue Erfahrungen machen dürfen. Und sie brauchen dafür das Zutrauen ihrer Unternehmensspitze.

  1. Triebfeder: Gemeinsames Lernen im Alltag durch co-kreative und agile Methoden

Die zweite Triebfeder besteht unserer Ansicht nach darin, die Arbeitsansätze und Lernmethoden in den Unternehmen konsequent zu ändern. Herkömmliche Trainings, die jährlich geplant werden, reichen nicht mehr aus. Stattdessen muss Lernen viel mehr in den Arbeitsalltag integriert werden. Vernetztes Lernen, Communities of Practice, Reverse Mentoring und Coaching sind nur einige Beispiele, die sich gut organisieren lassen und zudem die Selbstverantwortung der Mitarbeiter stärken. Von Vorreitern wie z.B. IBM, SAP oder Otto kann man hier lernen.
Für viele Bereiche und Arbeitsaufgaben eignet sich unserer Ansicht nach auch die Einführung agiler Arbeitsmethoden, wie z.B. SCRUM oder Design Thinking. Diese Methoden sind auch deswegen so wirkungsvoll, weil sie sichtbar eine schnelle Veränderung und fluide Formen des Organisierens direkt am Arbeitsplatz befördern.

  1. Triebfeder: Zielorientiertes Gestalten der „Wegbereiter“

Für all das benötigen Menschen jedoch nicht nur Gestaltungsspielräume und Vertrauen. Eine dritte Triebfeder sind daher die „Wegbereiter“. Dazu zählen nicht nur die neuesten technischen Voraussetzungen, sondern vor allem auch Organisationsstrukturen und Prozesse, die ein hierarchieübergreifendes Zusammenarbeiten jenseits der Silos ermöglichen, unterstützen und fördern. Organisationsstrukturen, Prozesse und auch die Technik, die wir nutzen, steuern unser Verhalten. Dafür waren vor allem Organisationsstrukturen schon immer gedacht. Führungskräfte und Entscheider stellen bei der Anwendung neuer Arbeitsmethoden sehr schnell fest, dass ihre Organisation sich auch in diesen Aspekten entwickeln und verändern muss.

Digitale Kompetenz ist also viel mehr als eine individuelle Eigenschaft von Personen, denen man sie zuschreiben kann oder eben nicht. Es greift deshalb zu kurz, Personen auszutauschen. Wie so oft entpuppt sich dann möglicherweise ein Problem lediglich als Symptom für Ursachen, die auf anderen Ebenen zu finden sind.
Digitale Kompetenz baut sich auf und entwickelt sich im Zusammenspiel von Menschen und ihrer Interaktion, ihren individuellen und kollektiven Einstellungen und den unterstützenden Wegbereitern wie Technologie, Strukturen und Prozessen.

Einflussfaktoren_Grafik

Zugegeben: manchmal scheint es attraktiver, alles Alte über Bord zu werfen und etwas Neues auf der grünen Wiese aufzubauen. Wir kennen den Kampf zwischen verharrenden Kräften und dynamischer Veränderung, der in den Organisationen geführt wird. Aber welche Alternative bleibt den Unternehmen der Old Economy wirklich, wenn sie nicht untergehen wollen? Und würde man damit nicht auch wertvolle Ressourcen verlieren?
Wir möchten Sie ermutigen, den Mythos der Digitalisierung aufzubrechen und aus Ihrer Organisation heraus die Veränderung mit den Menschen an den drei Triebfedern zu gestalten. Wir sind überzeugt, dass damit ein Kulturwandel initiiert wird, der nachhaltig die Agilität der Organisation verbessert.